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汽车经销商构建科学的KPI考核体系的三大核心要
发布人: 亿万先生先官网 来源: 亿万先生先 发布时间: 2020-08-16 16:15

  是的,KPI的设计的初衷就是为了帮助我们更好的利用组织资源,实现组织目标,但是对于KPI的错误利用却使之了截然相反的方向。遗憾的,中国的汽车流通行业作为一个新兴的行业,对于绩效衡量知识的一知半解和过度依赖在很长时间可能仍然占主流。但是,经营方式转型是行业的一种必然,在笔者看来这种转型的第一步就是思维的转型:从依赖经验到依靠商业常识,所以汽车行业的转型可以本质应该是思维方式的转型——用正确的思维驱动正确的行为,用正确的行为带来期望的结果。

  而笔者本人对于此问题进行深度探索的初衷,也是为了帮助更多为实现行业转型的探索者们提供一种新的视角和径,所以,仅仅分析问题不是笔者的本意,是一种探索的需要,而笔者的真正的目的是为了找到一种更为有效的绩效衡量的径。但是,可以预见的是,这种探索是有些偏理论的,是不和行业大部分人的经验直觉有差异的,也是不会那么讨人喜欢的。

  在上一篇文章中我们讨论过一个重要观点“科学的绩效衡量决定员工采取正确的行为,继而得到期望的结果;而对此话做一个演绎,其将是:如果绩效衡量不科学,那么员工的行为也就会不合理,最终将会得到的不是你期望的结果。”,而我们现实的绩效衡量系统几乎都是充满混乱和不科学的,上一章我们系统讨论了不科学的绩效衡量的原因和影响,本章讨论的是如何构建科学的绩效衡量系统。

  上一章中我们讨论了绩效指标构建的一个重要目的:驱动系统协调一致的去完成组织目标。但是,这是一个笼统的表述,对于绩效衡量目的一个比较完整的表述包含三个方面:

  如果您认可以上对于绩效衡量重点的描述,那么我们就可以得到科学的绩效衡量需要包含的三个关键词:

  除了对于绩效的过度依赖以外,对于科学绩效衡量的三个核心要素的错误理解是造成汽车经销商绩效衡量的混乱的根本原因,以下笔者将以此讨论以上三个要素在汽车行业理解的主要误区。

  当将主机厂和经销商都作为单独的经营实体讨论的时候,它们基本上都遵循企业的基本规则,同时具有几乎一致的经营目标。但是,我们讨论的是在“特许经销”这种特殊的供需关系的各方的经营目标,这和单独讨论商业实体的经营目标的情况是不一样的,其根本原因在于:在这种商业关系之下,经销商经营要实现自身运营的所有目标,而主机厂要通过经销商实现其在销售渠道方面的目标。

  而对于经销商来说,完成销售是实现其自身经营目标的手段,而非最终目标,对于一家经销商的目标来说,其核心目标是:投资回报率(这个经营目标在不同的市场下又具体的体现为——增加利润/控制经营风险),销量和其他指标实际上是达成其周转率的手段。

  在此,我们对主机厂和经销商的经营目标做如此常识性的辨识,是为了说明主机厂与经销商经营目标的本质差别,但是,在运营实务中,我们会发现他们在很大程度上有高度的一致性,一致到几乎有一大部分经营者将主机厂的经营目标与经销商的经营目标混淆,笔者认为,根本原因在于:

  处于行业发展初期的市场整体发展速度较快,而在这种市场背景下,大部分时候只要经销商能够从主机厂拿到车,就几乎能够卖得出去,所以在这种情况下主机厂和经销商的经营目标会表现出一致性:卖得多也就赚得多,同时只要依靠市场本身拉动其流动性,提高周转率;

  在这种市场背景下,投资回报率成了隐藏在下依赖市场驱动的指标,不需要太多的运营努力就能达到,由于中国市场早期的大部分时候都处于这种状态,也就是造成了第一二代汽车人逐渐形成了这种难以区分主机厂和经销商目标的事实,而这种事实也进行延续。

  中国汽车流通行业的时间过短导致还没有经历完整的行业发展周期:经营思想的发展很大程度上取决于经营压力的大小,而这种经营压力一般在行业最低谷的时候表现得最突出,总体说来,中国汽车流通行业目前为止尚未经历真正的大的经营危机,导致经销商缺乏区分这种差别的基本动力;

  行业早期励的是按照主机厂运营标准(这样对企业和个人收益都最大)的人,同时由于汽车流通行业的前期的发展速度过快和运营难度较低,导致从业人员进入的门槛较低,同时缺少严格的商业思维和实践训练,也导致了客观上缺少能够总结、提炼和发展基于经销商的汽车流通行业经营理论和实务的能力。

  行业初期的特性,以及行业发展的主客观条件,导致经销商接受并强化主机厂了以主机厂目标为自身经营目标的经营惯性。这种混淆在市场较好的背景下没有需要区分的必要性,但是随着市场的进一步恶化,销量与投资回报率不在呈现完全的正相关关系(很多时候甚至可能是对立的),所以明确自身经营目标与主机厂经营目标的本质差异,是经销商能够达到其自身经营目标的根本前提。

  从事实上接受投资回报率是汽车经销商经营的第一目标,放弃对于销量的过度(当然有时候会逼不得已),投资回报率不是写在预算报表上敷衍老板的工具,而是需要聚焦企业的一切资源去达成一项,是正确的绩效衡量系统建立的根源。

  受行业发展阶段、以及各种主客观因素的影响,中国汽车流通领域基本上形成了一种“以主机厂经营标准作为自身经营标准”的特性。这种经营特性形成的原因,和上述“将主机厂经营目标当做经销商目标”的原因是基本一致的,在此不做赘述。

  基于供应商的“运营标准”其根本是服务于供应商目标的,而供应商目标与经销商目标并非总是一致的(供应商核心是要销量,经销商核心是要利润);

  基于供应商的“运营标准”更多是围绕供应商运营的“便利性”服务的,所以,其设计的标准更多是供应商运营流程标准操作的附属物(特征最明显就是经销商的订单操作);

  基于运营商的“运营标准”在运营层面给与经销商更多的规范和要求,其缺乏如何达成其要求的有效的指导;

  基于运营商的“运营标准”更为重视的是客户需求,但是更多是通过表演方式满足(因为缺少运营内核的实现方法)。

  基于主机厂制定的运营标准,其目标当然不会是为了给经销商制造问题,这种标准在很多时候是必须的,也是能够真实的帮助经销商提高其运营能力和客户服务水平的。

  但是,由于主机厂和经销商存在固有的经营目标差异,这就要求经销商能够辨识基于主机厂的经营标准的根本特性,区分哪些是合理的、哪些是不合理的、哪些是错误的,并在此基础上建立服务自身目标的经营标准。切不可基于供应商的“经营标准”成了衡量经销商经营好坏的圭臬。

  在汽车人传统所受到的教育中,被的达成目标的惯常方法是将总体目标分解到各个部门,各个部门再将目标分解到每个人,我们假设:每一个人尽他最大努力完成自己的目标就能完成部门目标,每个部门尽力完成了目标我们企业就完成了目标。

  然而,通过这种方式我们往往最后得到却是“地盘意识”、“意识”、“小团体主义”,唯独没有得到的就是期望的高绩效。那么到底是什么决定企业的绩效呢?

  继续以上图生产系统为例,传统我们的改善方法就如同在每一个环节进行改善增加产出,但是如果我们没有改善D环节(瓶颈),那么,我们在这之前所有增加的产出都是在制造问题,因为它最终增加的是占用资金和空间的存货!!!

  在此,我们理解了决定企业绩效的局部瓶颈环节的重要性,由于其与系统最终产出的巨大关联性,也就成为了我们绩效衡量不可或缺的要素。

  绩效衡量是一个重大的话题,所以我们不得不用至少三期的大篇幅讨论,在上一篇中我们讨论了绩效衡量三个表层问题,本章我们继续讨论了影响绩效衡量的三个核心要素,以及这三个核心要素在汽车行业的深层问题,以此为我们找到汽车行业科学绩效衡量的径。

  作者简介:银登快,微信号(409398566)。Autodealer专栏老师,曾任某大型主机厂区域经理、大型经销商集团销售负责人、4S店总经理、咨询公司创始人等,深度参与汽车产业供应链各个环节,致力于开发汽车经销商突破性解决方案,在多店实现3个月内利润率翻倍的目标。返回搜狐,查看更多

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